Hace unos meses hablaba de cómo estábamos construyendo Gaiarooms y de todo lo que había detrás de los números que estábamos consiguiendo. Hoy, con el primer semestre de 2026 cerrado, creo que merece la pena volver a mirar esos números, pero también intentar entender qué nos están diciendo sobre el momento en el que estamos.
El primer semestre se ha cerrado con 15,2 millones de euros de facturación, frente a los 4,9 millones del mismo periodo del año pasado. Es un crecimiento del 211%, con un LTM a junio de 21,1 millones de euros. El ADR medio también ha evolucionado de forma importante, pasando de 78,2 euros en 2025 a 101,9 euros este año. Son cifras que hablan de crecimiento, pero sobre todo empiezan a mostrar una compañía con una escala muy diferente a la que teníamos hace unos años.
Y cuando una compañía cambia de escala, también cambia la naturaleza de los problemas que tiene que resolver.
A 30 de junio teníamos 126 activos y 2.118 unidades en inventario. Si contamos los activos que ya están firmados o en una fase muy avanzada, llegamos a unas 2.450 habitaciones. El 84% de nuestro inventario corresponde al negocio turístico y el 16% a flex living, y nuestra presencia se extiende ya por Salamanca, Madrid, Asturias, León, Burgos, Valladolid, Barcelona, Málaga, Bilbao, Cáceres, Lugo y Oporto.
Ver todos esos nombres juntos también sirve para entender cómo ha cambiado Gaiarooms. Ya no hablamos de un negocio concentrado en unos pocos mercados, sino de una plataforma que está empezando a tener presencia en diferentes ciudades y que tiene que ser capaz de operar esa diversidad con los mismos estándares.
Eso tiene una parte muy positiva, pero también nos obliga a ser mejores. Cada nuevo activo aporta ingresos y volumen, pero también incorpora complejidad. Hay que integrarlo, operarlo, comercializarlo, mantener el nivel de servicio y conseguir que la tecnología y los procesos que tenemos detrás funcionen igual de bien cuando pasamos de gestionar unas pocas decenas de activos a más de cien.
Por eso hay un dato que, aunque sea mucho menos llamativo que el crecimiento de la facturación, me parece especialmente importante. En estos cuatro años solo hemos dado de baja un activo de manera relevante.
Para mí, esto dice mucho de Gaia y de la relación que estamos construyendo con nuestros propietarios. Incorporar un activo siempre es una buena noticia, pero conseguir que ese propietario siga confiando en nosotros después de varios años tiene un valor enorme. Al final, nuestro negocio no consiste únicamente en conseguir contratos nuevos, sino en ser capaces de construir relaciones que duren y que tengan sentido para las dos partes.
Y creo que esa confianza va a ser todavía más importante a medida que sigamos creciendo.
Un mercado enorme y muy fragmentado
Cuando pensamos en el futuro de Gaia, hay una cifra que explica bastante bien por qué creemos que todavía estamos al principio del camino. En España existen más de 15.000 activos de menos de 50 habitaciones y cerca del 90% están en manos de operadores independientes.
Es un mercado enorme y muy fragmentado. Muchos de esos operadores han construido negocios sólidos durante años, conocen perfectamente sus activos y sus mercados y tienen una relación muy cercana con sus clientes. Pero en muchos casos no tienen detrás la tecnología, los procesos o la estructura que puede tener un operador de mayor tamaño.
Ahí es donde creemos que Gaia puede aportar algo diferente.
La oportunidad no consiste simplemente en gestionar más habitaciones. Si ese fuera el objetivo, probablemente habría formas mucho más sencillas de hacerlo. Lo que nos interesa es conseguir que un activo pequeño pueda tener acceso a una estructura tecnológica y operativa que, por sí solo, sería muy difícil de construir.
La tecnología está cambiando mucho la forma en la que se puede gestionar un negocio de este tipo. Hay procesos que hace unos años necesitaban personas, tiempo y estructuras bastante grandes y que hoy pueden estar centralizados o automatizados. Eso permite que un activo de 20, 30 o 40 habitaciones pueda beneficiarse de capacidades que antes estaban reservadas para operadores con cientos o miles de habitaciones.
Ese es uno de los motivos por los que nos interesa tanto este long tail.
No necesitamos que cada activo sea grande. Necesitamos ser capaces de gestionar bien muchos activos pequeños y conseguir que la suma tenga sentido para los propietarios y para Gaia. Cuanto más eficiente sea la plataforma que construimos detrás, más capacidad tendremos para hacerlo.
Y aquí todavía queda muchísimo por hacer.
Crecer también a través de M&A
Además del crecimiento del negocio que ya tenemos, seguimos trabajando en operaciones de M&A. En los próximos días o semanas esperamos cerrar una operación en Cantabria que supondrá la incorporación de siete activos y 228 habitaciones, con contratos de entre 15 y 20 años.
Será también nuestra entrada en una nueva comunidad autónoma, algo que siempre tiene una importancia especial porque no se trata únicamente de añadir un punto más en el mapa. Cada mercado tiene sus particularidades, sus propietarios, sus equipos y su forma de funcionar, y tenemos que conseguir integrar todo eso dentro de nuestra manera de trabajar.
Esta operación es la más avanzada, pero no es la única. Actualmente tenemos otras nueve operaciones en marcha.
Por supuesto, tener operaciones sobre la mesa no significa que todas vayan a terminar cerrándose. Y tampoco creo que debamos perseguir ese objetivo. A medida que una compañía crece, es cada vez más importante tener claro qué activos queremos incorporar y cuáles no encajan con el modelo, aunque puedan parecer atractivos a primera vista.
El crecimiento por sí mismo no es suficiente. Cada operación tiene que aportar algo al conjunto y tenemos que ser capaces de integrarla sin que la complejidad crezca más rápido que nuestra capacidad para gestionarla.
Esto es especialmente importante ahora porque estamos entrando en una etapa en la que la escala empieza a jugar a nuestro favor, pero solo lo hará si somos capaces de mantener el control sobre la operación.
El crecimiento tiene que ir acompañado de rentabilidad
Hay otra parte de la historia que no quiero dejar fuera porque es probablemente nuestro principal reto en este momento. El crecimiento de ingresos está siendo muy fuerte, pero tenemos que mejorar en rentabilidad para cumplir el plan que nos habíamos marcado.
Nuestro objetivo para 2026 es superar los 4 millones de euros de EBITDA. Estamos trabajando para conseguirlo y los números de ingresos nos sitúan en una buena posición, pero alcanzar ese objetivo requiere que seamos cada vez más eficientes en la forma en la que trabajamos.
Cuando una compañía crece deprisa, es fácil pensar que todos los problemas se solucionan simplemente teniendo más recursos. En realidad ocurre lo contrario en muchas ocasiones. Una pequeña ineficiencia que apenas se nota cuando gestionas 20 activos puede convertirse en un problema importante cuando gestionas más de 100.
Por eso una parte importante del trabajo que tenemos por delante está en identificar esos puntos de fricción y entender por qué se producen. Hay procesos que tenemos que simplificar, decisiones que tienen que tomarse más rápido, información que debe llegar mejor a quien la necesita y tareas que tenemos que dejar de hacer de la misma manera simplemente porque siempre las hemos hecho así.
No es la parte más visible de nuestro crecimiento, pero probablemente sea una de las que más impacto va a tener en los próximos años.
Porque nuestra ambición no es gestionar cada vez más activos a cualquier precio. Queremos construir una compañía que sea capaz de hacerlo de forma rentable y con una calidad de servicio que esté a la altura de lo que esperan nuestros propietarios y nuestros huéspedes.
Una compañía que tiene que seguir aprendiendo
Nuestro socio VC, Bonsai, nos está apoyando de una forma muy contundente y firme. Para nosotros, contar con ese respaldo significa tener la capacidad de seguir invirtiendo en el proyecto y de mirar más allá del corto plazo, pero también implica una responsabilidad clara sobre lo que tenemos que conseguir.
Tenemos que responder a esa confianza con resultados.
Eso significa crecer al ritmo que nos hemos propuesto, pero también hacer mejor nuestro trabajo cada día. Tenemos que minimizar los bloqueos y entender sus causas, mejorar la eficiencia de los equipos, mantener el nivel de servicio y conseguir que la organización evolucione al mismo ritmo que el negocio.
Esta última parte quizá sea la más difícil.
Cuando eres pequeño, muchas cosas funcionan porque las personas están cerca unas de otras y porque todo el mundo conoce prácticamente todo lo que está pasando. Cuando empiezas a crecer, esa proximidad deja de ser suficiente y necesitas procesos, tecnología y responsabilidades mucho más claras.
No queremos perder la agilidad que nos ha permitido llegar hasta aquí, pero tampoco podemos depender de que todo se resuelva porque alguien conoce personalmente a la persona que tiene que solucionarlo.
La compañía tiene que ser capaz de funcionar cada vez mejor por sí misma.
Y eso requiere construir.
Lo que dicen realmente estos seis meses
Si miro los números del primer semestre, podría quedarme con el 211% de crecimiento de la facturación, con los 15,2 millones de euros alcanzados en seis meses o con los 21,1 millones de LTM. Son cifras importantes y estoy muy contento con lo que significan, pero creo que cuentan solo una parte de la historia.
La otra parte está en los 126 activos que tenemos hoy, en las 2.118 unidades que gestionamos, en las 2.450 habitaciones que tendremos contando lo que ya está firmado y en haber conseguido mantener prácticamente todos los activos que hemos incorporado durante estos años.
Está también en haber llegado a doce mercados entre España y Portugal, en las operaciones que tenemos encima de la mesa y en la posibilidad de seguir creciendo en un mercado tan fragmentado como el de los pequeños operadores independientes.
Y está, sobre todo, en haber construido una plataforma que empieza a tener suficiente escala como para hacer cosas que antes no eran posibles.
La tecnología tiene cada vez más peso en esa plataforma. También la información, los procesos y la capacidad de centralizar determinadas funciones para que cada activo pueda beneficiarse de una estructura común sin perder las particularidades de su mercado.
Creo que ahí está una de las claves de lo que queremos hacer en Gaia.
No queremos ser simplemente un operador que acumula habitaciones. Queremos construir una compañía capaz de profesionalizar la gestión de miles de pequeños activos y hacerlo de una manera que tenga sentido económico para sus propietarios.
El mercado es suficientemente grande como para que tengamos trabajo durante muchos años.
Pero también sabemos que tener una gran oportunidad delante no garantiza nada. Tenemos que ejecutar bien, mantener la confianza de nuestros propietarios, conseguir que los nuevos activos se integren correctamente y mejorar nuestra rentabilidad a medida que crecemos.
Ese es el equilibrio que tenemos que conseguir ahora.
Hace unos años, buena parte de nuestro esfuerzo estaba centrado en demostrar que el modelo funcionaba y en construir las bases de la compañía. Hoy tenemos otra responsabilidad: conseguir que esas bases sean capaces de soportar una organización mucho más grande.
Los primeros seis meses de 2026 nos dicen que vamos en la dirección correcta, pero también que la siguiente etapa va a exigirnos mucho más.
Y eso es, probablemente, lo que más me interesa de este momento de Gaia.
Enrique.
Aquí os cuento cómo estamos construyendo Gaiarooms y por qué este modelo tiene sentido. Ahora prefiero que no lo leáis, que lo probéis. Para los lectores de esta newsletter, 10% de descuento en vuestra primera estancia con el código ENRIQUE (reservando desde nuestra web)