Así estamos construyendo Gaiarooms
Cómo ideas sueltas, apoyadas en tecnología, acabaron convirtiéndose en un modelo rentable capaz de activar el long tail hotelero que la industria dejó de lado.
Hay decisiones que parecen pensadas, pero en realidad son el resultado de un hilo que se va tensando durante años sin que te des cuenta. En mi caso, la historia de Gaiarooms no empieza en un hotel, ni siquiera cerca de uno. Empieza delante de una pantalla, programando en Ya.com, cuando yo creía que mi vida iba a ser escribir código y poco más.
Una de las anécdotas que más veces he contado —porque define muy bien lo que ha sido mi vida profesional— es la llamada de Nacho González Barros, que me encontró porque era “el único tío que salía en InfoJobs buscando la keyword Smarty”, una librería para conectar frontend y backend.
A partir de ahí empezó una sucesión de proyectos que me enseñaron dos cosas, que la tecnología es catalizador de oportunidades que permite atacarlas antes que nadie y que los sectores tradicionales, por muy estancados que parezcan, se pueden remover si alguien se atreve a ir por otro camino.
Después llegaron los agregadores que dieron origen a Trovit, un buscador que lanzamos sin demasiadas pretensiones y que acabó operando en 40 países. Después vino Restalo = Restaurantes.com, después ElParking, donde descubrí algo importante; este modelo mental funciona mejor cuando una parte del negocio es física, real, cuando lo digital no sustituye el mundo sino que lo organiza.
Mi primer contacto serio con la hotelería tampoco fue desde el emprendimiento, sino desde la tecnología, tuve la oportunidad de que Hoteles Silken me dejase manejar todo su canal online, un “camión enorme” de miles de habitaciones. Allí vi por primera vez, de manera muy clara, el desfase entre la importancia del negocio hotelero y el estado de su digitalización. Veía herramientas caras, procesos rígidos, decisiones lentas. Y también veía mucho potencial desperdiciado.
Invertí el primer éxit de mi carrera en comprar inmuebles hoteleros. No era un movimiento racional, era vocacional. Me gustaban los hoteles. Me gustaba la sensación de crear un lugar donde otros viven, aunque sea por una noche. De hecho, uno de los primeros hoteles que conocí de cerca era un pequeño alojamiento de 10 habitaciones cuyo dueño, después de servir desayunos, se iba a coger olas en Cerdeña. Aquello me parecía una vida envidiable.
Y sin embargo, nada de lo que estaba haciendo entonces tenía aún forma de Gaiarooms. Todo eran piezas sueltas. Faltaba un evento que las hilara.
Ese evento fue la pandemia.
Durante los meses de parón absoluto, cuando todo lo que tenía que ver con movilidad y viajes quedó congelado, me encontré con algo que no había tenido en años; tiempo. Y con ese tiempo apareció una idea que me llevaba rondando desde hacía años pero que nunca había terminado de aterrizar:
¿Y si en lugar de seguir ayudando a pequeños hoteles a digitalizarse… los compramos?
La respuesta fue un acto de fe: compramos entre 20 y 25 hoteles en seis meses.
Y ahí empezó en serio esta historia.
Qué problema vimos en la hotelería tradicional.
Para entender Gaiarooms hay que empezar por entender un fallo estructural del sector, el mundo hotelero ha permitido durante años que un intermediario —Booking— controle la demanda global y dicte las reglas del juego. Que un solo actor tenga capacidad para “llenarte cualquier cosa”, desde una cabaña perdida hasta un piso de dos habitaciones, es un síntoma de una industria que se ha quedado cómoda demasiado tiempo.
Pero ese no era el único fallo.
El mercado tenía una larga cola olvidada, formada por miles de pensiones, hostales y pequeños edificios de apartamentos turísticos situados en zonas prime —muchas veces mejor ubicados que los grandes hoteles— pero gestionados como negocios de supervivencia. Lugares con encanto inmobiliario, pero con procesos del siglo pasado.
Cuando te pones a inspeccionar el mercado, descubres historias que se repiten con una precisión matemática. Propietarios que llevan 30 años operando el mismo hostal heredado de sus padres, que no han podido crecer porque el negocio no da para más y que viven pegados al móvil para abrir una puerta, resolver un problema o entregar una llave.
Una escena típica y muy repetida es esta:
Un propietario me contaba que estaba en el cine un sábado por la tarde cuando recibió la llamada de un huésped que acababa de llegar. Llovía. Tenía las maletas en la puerta. El propietario tuvo que salir corriendo de la sala.
Y así todos los fines de semana.
Ese es el tipo de vida que mucha gente no ve cuando piensa en “un negocio hotelero pequeño”. La realidad es que muchos hoteles no son negocios, sino autoempleos sin estructura, sin herramientas y sin tiempo libre.
Al mismo tiempo, desde el punto de vista del huésped, el modelo tradicional también mostraba grietas. Las necesidades de quien viaja hoy son muy distintas a las de hace 15 años. El móvil pasó de ser un accesorio a convertirse en el centro de la experiencia. Airbnb había demostrado que millones de personas estaban dispuestas a alojarse sin ver a nadie; a veces, incluso prefiriéndolo.
El problema, por tanto, no era solo económico ni solo operativo. Era cultural.
Y justo ahí estaba la oportunidad.
Cuando ves hoteles pequeños perfectamente ubicados —hostales en la Puerta del Sol, pensiones en el casco viejo de Bilbao, edificios en la calle Ancha de León— abandonados, infrautilizados o atrapados en modelos que ya no funcionan, la pregunta ya no es “por qué nadie hace algo”, sino “cómo es posible que nadie lo haya hecho antes”.
Esa fue la raíz de Gaiarooms: unir, actualizar y poner en valor aquello que el sector había olvidado e infravalorado.
Cómo construimos Gaiarooms por dentro (modelo, operaciones y tecnología)
Si tuviera que resumir nuestro modelo en una frase sería esta:
Gaiarooms es una cadena hotelera digital que nace donde los demás no quieren operar.
Pero para entenderlo de verdad hay que descomponerlo.
Tres modelos en uno.
A lo largo del tiempo hemos estructurado la compañía en tres capas muy claras.
La digitalización que no se ve pero cambia todo.
Una de las ideas que más sorprende desde fuera es que la experiencia del huésped sea totalmente digital:
reservar, identificarse, pagar, recibir la llave, acceder, pedir ayuda, hacer check-out… todo desde el móvil.
Pero eso no significa que no haya personas. Significa algo distinto:
Ponemos en valor y contacto al humano solo en los momentos en los que aporta valor.
No necesitas un recepcionista para pedir un DNI o para dar una llave, pero sí para ayudar con un problema complejo o personal.
Ese equilibrio es lo que hace que más del 50% de nuestros huéspedes pasen por el hotel sin necesidad de interactuar con nosotros, mientras otros prefieren hablar por teléfono a cualquier hora.
Ambos comportamientos están bien. Lo importante es que ninguno esté obligado.
CAPEX bajo, impacto alto.
Una de las claves del modelo es que podemos transformar un hotel sin necesidad de grandes obras.
Con unos 400–600 € por habitación instalamos todo el sistema:
cerradura electrónica.
sensores de presencia y ruido.
climatización inteligente.
control de agua caliente.
cámaras.
WiFi de alta densidad.
Con eso basta para convertir un hostal tradicional en un hotel digital completamente funcional.
La prospección.
No buscamos edificios en portales inmobiliarios. Buscamos lo que nadie está mirando:
Hoteles de 5 a 50 habitaciones.
Negocios de autoempleo.
Activos abandonados o envejecidos.
Ubicaciones prime imposibles de replicar
Nuestro competidor no es Marriott.
Nuestro competidor muchas veces son compradores locales que quieren reconvertir un hotel en viviendas.
Ahí es donde jugamos.
Y ahí es donde encontramos el valor.
Hacia dónde vamos: lo que nadie ve del futuro de la compañía.
Cuando levantamos la ronda de 10 millones de euros con Bonsai, mucha gente asumió que el objetivo era crecer a toda costa. Y sí, vamos a crecer. Pero esa no es la historia completa.
Lo que estamos construyendo es algo más profundo: un nuevo tipo de cadena hotelera, nativa digital, capaz de operar miles de habitaciones sin replicar el modelo tradicional.
Hoy gestionamos más de 1.400 unidades, en dos países, en 12 ciudades.
Iremos creciendo, con el objetivo de llegar a 4.000 en España y Portugal antes de lanzar una verdadera internacionalización.
Pero los números solo cuentan una parte.
La otra parte es la sensación —cada vez más clara— de que estamos delante de un cambio estructural en la forma en la que se operan hoteles pequeños en Europa. Igual que en su día Trovit transformó los clasificados, igual que ElParking transformó un gesto cotidiano como aparcar, Gaiarooms está transformando un segmento olvidado de la hotelería para convertirlo en un sector profesional, eficiente y escalable.
Lo que viene no es menos humano, es más humano.
Muchos creen que digitalizar es “quitar humanidad”. Yo creo justo lo contrario.
Cuando eliminas la burocracia, liberas tiempo para lo único que importa en un hotel: servir de verdad.
La hospitalidad no es entregar una llave.
La hospitalidad es estar cuando te necesitan.
Y ese principio, tan sencillo y tan difícil de ejecutar, es el que guía todo lo que estamos construyendo.
La intención de esta idea
Gaiarooms no nació para venderse. No nació para hacer un “exit”.
De hecho, después de tantos años emprendiendo, esta es la primera compañía en la que siento que podría quedarme para siempre. Para mi tiene algo que no tuvieron los anteriores; una mezcla perfecta de tecnología, inmobiliario y hospitalidad.
Así estamos construyendo Gaiarooms.
Uniendo un mercado olvidado, reescribiendo la experiencia del huésped, aprovechando un long-tail valioso, profesionalizando la operación y demostrando que la tecnología, cuando se usa bien, no sustituye la hospitalidad: la potencia.
Enrique.