2.000 kilómetros para crear algo que no se aprende leyendo
La cultura de empresa no se manda por email. Se transmite en el coche, camino del siguiente propietario.
Hace unas semanas participé en un podcast de SeedRocket y comenté que había estado haciendo prospección, más de 2.000 kilómetros en tres días. Jesús Monleón me preguntó si de verdad era necesario que fuera yo, si no era un poco lamentable que el CEO de una compañía que gestiona más de 2.000 habitaciones se pasara tres días en el coche visitando hoteles. La respuesta fue clara, sí, es necesario. E íbamos cinco personas.
Dos de las que venían conmigo son los responsables de prospección. Su trabajo es encontrar hoteles, pero sobre todo es aprender a hablar con quien los tiene, y eso no es lo mismo que vender. El propietario de un hostal de quince habitaciones en una ciudad de veinte mil habitantes no es un inversor ni un heredero que gestiona un activo desde la distancia. Es alguien que probablemente lleva veinte años con ese negocio, que en algún momento salió de la cena de cumpleaños de su hijo para atender a un huésped que llegó tarde con las maletas, que tiene la hipoteca del edificio a su nombre y que cuando habla del hostal habla de algo que es suyo de una manera que va mucho más allá de lo económico. Ese lenguaje, ese idioma concreto, no se aprende en ningún sitio que no sea el propio sitio. Se aprende escuchando cómo alguien con más rodaje lo hace, en el coche de camino al siguiente, procesando en voz alta lo que acaba de pasar en la reunión anterior.
Eso es lo que estábamos haciendo esos tres días. Y mientras conducía pensaba que eso, exactamente eso, es lo que entiendo por cultura de empresa.
Lo que hace funcionar a un equipo no se escribe, se contagia
Hay algo que distingue a las empresas que realmente funcionan de las que solo tienen buenas intenciones escritas en algún sitio, y es que la gente de dentro sabe, sin que nadie se lo tenga que explicar en cada momento, qué decisión tomaría la empresa. Por supuesto no porque hayan memorizado un protocolo, sino porque han estado expuestas al contexto suficiente el tiempo suficiente como para haberlo interiorizado.
Netflix lo documentó antes que casi nadie cuando Reed Hastings publicó su famoso documento “Netflix Culture: Freedom & Responsibility”. Lo que más se comentó sobre él fueron las vacaciones ilimitadas o la ausencia de política de gastos, pero eso era tan solo lo superficial. La premisa de fondo era más simple y más exigente a la vez; si contratas adultos y les das el contexto real, las políticas sobran. Las políticas existen para gestionar la desconfianza o la falta de criterio, y si eliminas una de las dos cosas, las políticas se vuelven innecesarias. Lo difícil no es entender eso. Lo difícil es hacer que tu gente tenga suficiente contexto como para no necesitar que nadie les diga qué hacer, y eso solo ocurre cuando los expones a la realidad del negocio de primera mano, que es exactamente lo que estábamos haciendo en ese coche.
Patagonia lleva décadas tomando decisiones que van contra el crecimiento a corto plazo porque van a favor de los valores que dicen tener, y el resultado no se ha traducido en un decrecimiento de sus ventas sino en una base de clientes que confía en ellos porque sabe que no mienten. Otro caso es Ritz-Carlton tiene una curiosa regla; cualquier empleado puede gastar hasta 2.000 dólares por huésped, sin pedir permiso, siempre que sea para resolver un problema. Una declaración sobre en quién confías y qué tipo de empresa quieres ser. Y Southwest Airlines construyó durante décadas la aerolínea más rentable de un sector donde casi nadie gana dinero, y lo hizo con una premisa de contratación que sonaba simple y era bastante radical: el conocimiento técnico se enseña, el carácter no. Contrataban por actitud y formaban para el resto. El resultado no fue solo una cultura más agradable; fue una ventaja estructural que se hizo visible cuando el sector entró en crisis. Las otras aerolíneas recortaron plantilla o perdieron a su mejor gente. La de Southwest aguantó porque había una razón para quedarse que iba más allá del sueldo.
Lo que estas tres empresas tienen en común no es una política de cultura. Es que la gente de dentro entiende qué decisión tomaría la empresa sin tener que preguntar.
Lo que buscamos en Gaiarooms cuando construimos equipo
No tenemos un documento de valores, tenemos comportamientos que esperamos y que, cuando no se dan, lo decimos. Lo primero que buscamos es cercanía con el negocio real, por eso metemos a la gente en el coche, por eso quien prospecta tiene que haber visto propietarios, escuchado sus miedos, entendido por qué algunos prefieren seguir solos aunque les salga peor económicamente. Ese entendimiento es la base desde la que se toman buenas decisiones.
Lo segundo es transparencia sobre lo que no funciona, no como virtud sino como necesidad, en una empresa que crece rápido, los problemas que no se ponen encima de la mesa se hacen grandes antes de que te des cuenta. Lo tercero, que es el más difícil de mantener cuando creces, es la coherencia entre lo que dices y lo que decides. Cada vez que tomas una decisión que contradice un valor que dijiste tener, pierdes un poco de la confianza del equipo. Y esa confianza no se recupera con una reunión.
Y hay una cuarta cosa, que es más difícil de explicar pero que para mí tiene tanto peso como las anteriores, la obsesión por hacer las cosas bien aunque nadie lo vea del que ya hablé por aquí en “El amor por el trabajo bien hecho”
La cultura no es lo que pones en la web. Es lo que haces cuando nadie te está mirando y la decisión fácil sería otra
Eso es lo que intento construir. Unas veces mejor que otras.
Enrique.
Aquí os cuento cómo estamos construyendo Gaiarooms y por qué este modelo tiene sentido. Ahora prefiero que no lo leáis, que lo probéis. Para los lectores de esta newsletter, 10% de descuento en vuestra primera estancia con el código ENRIQUE (reservando desde nuestra web).