El amor por el trabajo bien hecho

Cómo la normalización del error revela un problema más profundo de exigencia y responsabilidad

Hay errores que duelen más que otros. No tanto por su impacto inmediato, sino porque dejan una sensación persistente de que algo se ha roto en un sitio donde no debería romperse nunca.

En Gaia, cuando fallamos a un huésped, lo vivo como un fracaso personal. Da igual si el problema es una cerradura que no abre, una habitación que no estaba perfecta o una respuesta que llegó más tarde de lo razonable. No porque el daño sea irreparable, que casi nunca lo es, sino porque fallar en lo básico cuando alguien ha confiado en ti, pudiendo evitarlo, es una línea que no debería cruzarse.

Por eso, cuando leí que en España se producen de media 17 errores de medicación diarios por cada 100 pacientes hospitalizados, y que hasta 20.000 personas al día pueden verse afectadas por fallos en tratamientos, no sentí solo preocupación, sentí el vértigo que da la certeza de saber lo fácil que es que ocurra. No es terrorífico por la cifra en sí, sino por lo que revela sobre cómo estamos organizando y ejecutando trabajos críticos como sociedad.

Dos pacientes oncológicos fallecieron en el Hospital Universitario de Burgos por un error en la preparación del tratamiento. No es solo una estadística o un titular; son personas concretas, con nombres, familias y profesionales alrededor que probablemente jamás pensaron que algo así podía pasar en su turno, en su hospital, en su sistema.

Si yo gestionara un hospital y ocurriera algo así, no dormiría durante meses. No por miedo a la responsabilidad legal, sino por la certeza de que un fallo evitable se ha colado en una cadena que debería estar diseñada precisamente para impedirlo y se ha cobrado vidas.

Cuando el error deja de ser excepcional

Ningún sistema complejo está libre de errores. No lo está un hospital, no lo está una aerolínea y tampoco lo está una cadena hotelera. La diferencia real no está en que los errores ocurran, sino en cómo se diseñan los procesos para minimizarlos, detectarlos rápido y asumir responsabilidades cuando, pese a todo, suceden.

El problema aparece cuando el error deja de ser una anomalía y pasa a integrarse en el paisaje operativo. Cuando se normaliza, se explica con cansancio y se justifica con frases que suenan razonables pero esconden una renuncia profunda: “no hay recursos”, “no hay gente”, “es lo que hay”…

Eso no es una excusa coyuntural. Es una decisión cultural. Y esa decisión no se toma de golpe ni en un comité concreto. Se va acumulando durante años, diluida entre incentivos mal diseñados, ausencia de exigencia y una tolerancia creciente a hacer las cosas “suficientemente bien”.

El desprecio silencioso por el trabajo bien hecho

Como sociedad vivimos una paradoja incómoda; hemos dejado de prestigiar el trabajo bien hecho, especialmente en los oficios esenciales, al mismo tiempo que exigimos que los sistemas funcionen de forma impecable.

Cada vez cuesta más convencer a alguien de que merece la pena esforzarse, revisar, cuidar el detalle y asumir responsabilidad cuando el entorno transmite justo lo contrario. Cuando la estabilidad se premia por encima del desempeño, cuando evitar problemas pesa más que resolverlos, y cuando el reconocimiento no va al que hace bien su trabajo, sino al que pasa desapercibido sin molestar a nadie.

No hablo desde la superioridad moral ni desde la teoría. Hablo desde la experiencia de gestionar equipos y operaciones donde el error tiene consecuencias directas, donde no existe una red que amortigüe indefinidamente los fallos y donde cada decisión mal tomada se paga con dinero, reputación y confianza.

Y precisamente por eso resulta tan inquietante comprobar cómo esa lógica de exigencia se va diluyendo en ámbitos donde el margen de error debería ser mínimo.

Hace poco me encontré con un video que resulta incómodo precisamente por su naturalidad. No por lo que se cuenta, sino por la forma en que se cuenta. Una persona explica con total normalidad cómo ocupa viviendas que no son suyas y las cede a terceros a cambio de dinero. Habla de precios, de zonas, de contactos y de procedimiento. No se presenta como un delincuente ni como un activista, sino como alguien que ha encontrado una vía funcional para ganarse la vida en un sistema que, según su propio relato, no le ofrece una alternativa legal viable.

Lo relevante no es la actividad concreta, sino la lógica que la sostiene. La legalidad aparece como un factor secundario cuando el riesgo percibido es bajo y el retorno inmediato es alto. El trabajo formal, el cumplimiento de normas y el esfuerzo sostenido dejan de ser competitivos frente a soluciones que funcionan, aunque estén fuera del marco.

Cuando esa lógica se instala, el problema ya no es un comportamiento aislado, sino el diseño del sistema que lo hace racional. Y ese mismo diseño, aplicado a otros ámbitos, no genera ocupaciones, pero sí errores tolerados, procesos cada vez más laxos y una pérdida progresiva del respeto por el trabajo bien hecho.

Este mismo drama aparece también en algo mucho más cotidiano y aparentemente menos grave, pero igual de corrosivo, el absentismo estructural. En muchos sectores estamos operando ya con tasas que superan el 10%, y no tiene ninguna pinta de mejorar. No porque la gente esté peor, sino porque el sistema ha ido construyendo un marco en el que ausentarse es demasiado fácil y estar presente, exigirse y asumir carga adicional no atrae.

No hablo de bajas reales ni de situaciones médicas legítimas, que existen y deben protegerse. Hablo de un diseño que, en la práctica, no distingue bien entre necesidad y abuso, y que termina premiando al que estira el sistema mientras penaliza al que sostiene el trabajo diario. El resultado es previsible: equipos tensionados, sobrecarga para los que sí cumplen y una degradación progresiva del estándar operativo.

Cuando faltar no tiene coste y cubrir al que falta sí lo tiene, el incentivo vuelve a ser claro. No se trata de ética individual, sino de comportamiento racional dentro de un marco que empuja en esa dirección. Y cuando esa lógica se normaliza, el mensaje implícito es devastador: implicarte no compensa, cumplir no tiene retorno diferencial y vivir al margen del trabajo productivo deja de ser una anomalía para convertirse en una opción viable y lucrativa.

Esto no aparece en portadas, pero tiene un impacto profundo. Menos manos, menos atención al detalle, más errores que se explican con cansancio y menos capacidad para revisar, corregir y mejorar. El mismo patrón que aparece en el vídeo, aplicado esta vez al interior de las organizaciones.

De nuevo, no es una cuestión moral ni ideológica. Es una cuestión de incentivos mal diseñados que acaban erosionando, poco a poco, el respeto por el trabajo bien hecho.

La hospitalidad como espejo, aunque no nos juguemos la vida

Por supuesto que en Gaiarooms no salvamos vidas y no pretendo hacer una similitud con los graves sucesos que os comentaba al inicio, quiero utilizarlo como un ejemplo extremo que refleja una realidad en nuestra cultura. Llevándolo a la hospitalidad, y conociéndolo cada día más, quiero recalcar la diferencia abismal de las situaciones mencionadas y llevarlo a la confianza de alguien que llega cansado, a veces tarde, a una ciudad que no conoce y espera que todo funcione sin tener que pensar en ello.

Una habitación limpia no es un detalle estético. Una respuesta a tiempo y amable no es un gesto de cortesía. Un proceso claro no es burocracia innecesaria, sino una forma básica de respeto hacia quien depende de que las cosas estén bien hechas.

Por eso invertimos tanto en sistemas, controles, automatización y formación. No para eliminar a las personas, sino para evitar que el error humano sea el único punto de fallo de toda la operación. Cuando algo sale mal, se analiza. Cuando se repite, se rediseña el proceso. Y cuando alguien no encaja con ese nivel de exigencia, se toman decisiones que no siempre son cómodas, pero sí necesarias.

El coste de no hacerlo siempre es mayor, aunque no se vea de inmediato.

En un hotel, ese coste suele ser una mala experiencia. En un hospital, puede ser una tragedia. La diferencia no está en el sector, sino en el nivel de rigor con el que se entiende el trabajo.

No es falta de talento, es falta de exigencia

España no tiene un problema estructural de talento. Tiene un problema de expectativas mal alineadas. Tiene falta de audacia.

Hemos confundido protección con complacencia, estabilidad con inmovilidad y derechos con ausencia de deberes. Y luego nos sorprende que los sistemas fallen justo en los momentos en los que más deberían responder.

Un país no se sostiene solo con leyes, presupuestos o discursos bienintencionados. Se sostiene con millones de personas haciendo bien su trabajo incluso cuando nadie mira, cuando no hay aplauso y cuando cumplir con lo mínimo sería mucho más fácil.

Eso no se impone por decreto ni se resuelve con campañas. Se cultiva con incentivos claros, con responsabilidad real y con una cultura que vuelva a señalar, sin complejos, que hacer bien tu trabajo importa.

Recuperar algo que nunca debimos perder

El amor por el trabajo bien hecho no es nostalgia ni retórica vacía. Es una condición mínima para que una sociedad funcione sin fricciones constantes.

No hacen falta gestos heroicos ni relatos inspiradores. Hace falta que los procesos estén bien pensados, que las responsabilidades sean explícitas, que los errores tengan consecuencias y que el trabajo vuelva a hacerse con respeto por quien depende de él.

Y, sobre todo, hace falta dejar de mirar hacia otro lado cuando el sistema premia al que no se implica frente al que asume responsabilidad.

Porque cuando el error afecta a una reserva, es un problema. Cuando afecta a un tratamiento, es una tragedia. Y entre una cosa y otra, la diferencia no la marca la industria, sino la cultura con la que se entiende el trabajo.

Enrique.

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