Por qué hemos levantado un fondo de 60 millones
Una consecuencia natural, no un punto de partida
Levantar un fondo de 60 millones no es una decisión financiera. Es una decisión industrial.
Y, sobre todo, es una decisión de timing.
Durante años, el discurso dominante en el sector hotelero ha sido el mismo; crecimiento vía marca, estandarización, más metros cuadrados, más servicios, más personas. Ese modelo funciona, y seguirá funcionando, para grandes cadenas, en grandes destinos y con grandes activos. Pero deja fuera a una parte importante del mercado; los hoteles pequeños y medianos, bien ubicados, con demanda real, pero con una estructura que ya no encaja con cómo se consume alojamiento hoy.
Durante mucho tiempo, ese segmento no interesaba al capital. No escalaba. No era sexy. No entraba en un Excel de fondo tradicional. Y tenía sentido; sin tecnología, sin centralización y sin una lógica distinta de costes, era un autoempleo disfrazado de negocio.
Lo que ha cambiado en el mercado no es solo la aparición de nuestra propuesta con Gaiarooms. Lo que ha cambiado es el contexto.
El cliente ha cambiado. La distribución ha cambiado. El pricing ha cambiado. Y, sobre todo, la tecnología ha hecho posible algo que antes no lo era; operar hoteles pequeños con estándares de eficiencia propios de hoteles grandes, alternativos a ellos, compartiendo oferta en el centro de la ciudad, sin replicar su estructura pesada.
Por eso esta operación no nace para “ver qué pasa”. Nace porque llevamos años viendo lo que pasa cuando haces esto bien.
La alianza con 4Founders Capital no surge de una ronda oportunista ni de una necesidad de caja. Surge porque el modelo ya está probado y porque el siguiente cuello de botella no era operativo, era financiero. Teníamos deal flow. Teníamos propietarios llamando. Teníamos oportunidades claras. Teníamos ejemplos (más de 20 compras en estos últimos 4 años). Lo que no teníamos era un vehículo que nos permitiera ejecutar con velocidad y criterio.
Este fondo es eso; una herramienta para ejecutar. Para dejar de decir “no llegamos” y empezar a decir “sí, pero así”.
El problema real del hotel independiente
Hay una idea que conviene desmontar desde el principio: el hotel independiente no fracasa por falta de demanda. Fracasa por falta de estructura.
La mayoría de los activos que analizamos están en buenas ubicaciones. Ciudades secundarias con atractivo turístico, centros históricos, zonas bien conectadas, demanda estable y poca nueva oferta. No hablamos de hoteles inviables. Hablamos de hoteles mal gestionados para el contexto actual.
Los motivos se repiten una y otra vez; propietarios que se jubilan sin sucesión, operadores cansados de una gestión 24/7, edificios que no pueden absorber más CAPEX sin un cambio profundo de modelo, o simplemente negocios que funcionan “más o menos” pero que no dan para vivir bien ni para invertir.
Aquí es donde muchas soluciones fallan. Se intenta arreglar el problema con branding, con un lavado estético o con más personal. Y eso solo empeora la ecuación.
Nuestro enfoque es el contrario; reducir fricción, digitalizar procesos críticos y concentrar la complejidad donde sí genera valor. El hotel deja de ser un conjunto de tareas manuales dispersas y pasa a ser un sistema.
Reservas, pagos, llaves, soporte, pricing, distribución, contabilidad operativa. Todo integrado, todo centralizado, todo medido. Esto no es un “extra tech”. Es la única forma de que un hotel pequeño sea rentable sin convertirlo en esclavitud.
Y aquí aparece el gran malentendido. Esto no va de convertir hoteles en máquinas impersonales. Va de eliminar tareas que no aportan valor ni al huésped ni al propietario. De liberar tiempo, margen y foco.
Cuando haces eso bien, ocurre algo interesante: activos que antes no interesaban a nadie empiezan a ser invertibles. Y cuando un activo es invertible, el capital aparece.
El fondo nace para capturar exactamente eso.
Tres modelos, una lógica común: adaptarnos al propietario, no al revés
Uno de los errores clásicos del sector es forzar a todos los propietarios al mismo molde. Venta o nada. Gestión o nada. Alquiler o nada. La realidad es mucho más compleja.
Por eso estructuramos el crecimiento en tres modalidades claras, con financiación específica para cada uno.
1. Compra de activos: cuando vender es la mejor decisión
Hay propietarios que quieren vender. Y es perfectamente legítimo.
Jubilación, falta de relevo, cansancio, o simplemente un buen momento de mercado. Para ellos, el fondo permite una salida ordenada, profesional y rápida. Compramos el activo, lo integramos en la red de Gaiarooms, digitalizamos la operación y generamos valor desde dos palancas: operativa e inmobiliaria.
Aquí la lógica es clara; mejorar márgenes vía eficiencia y, en paralelo, reposicionar el activo en un horizonte de tres a cinco años.
Este modelo es especialmente potente en hoteles bien ubicados pero no optimizados, donde pequeños cambios en costes y precios tienen un impacto enorme en rentabilidad.
2. Alquiler de larga duración: capital estable, gestión profesional
No todos quieren vender. Muchos propietarios quieren conservar el inmueble, pero no quieren —o no pueden— seguir operándolo y no quieren riesgo operativo.
Aquí entra el modelo de alquiler a largo plazo, apoyado por financiación bancaria ya comprometida. Esto nos permite asumir contratos estables, invertir en modernización cuando hace falta y operar el hotel bajo nuestro modelo.
Para el propietario, significa ingresos recurrentes y tranquilidad. Para nosotros, control operativo y alineación a largo plazo. Es un modelo menos especulativo, más defensivo y muy interesante en activos con necesidad de actualización.
3. Gestión: el modelo más estratégico
Este es, probablemente, el modelo más importante a largo plazo.
Propietarios que quieren seguir siendo dueños de su hotel, pero no quieren sufrir la gestión diaria. No quieren recepciones sobredimensionadas, turnos imposibles ni dependencia absoluta de personas clave. Quieren profesionalización sin perder el activo.
Aquí buscamos aliados. No vendedores.
Contratos de gestión donde nosotros operamos el hotel como si fuera propio, con tecnología, pricing, distribución y control de costes centralizado. El propietario participa del upside sin asumir el desgaste operativo.
Este modelo no requiere grandes desembolsos iniciales, pero sí exige confianza, transparencia y una alineación total de incentivos. Y es donde más valor sabemos crear.
Tecnología, entorno y empleo; lo que no se ve en un Excel
Hay una lectura simplista de la digitalización; reducir personas, reducir costes y ya está. Esa visión es pobre y, además, incorrecta.
Nuestro modelo no elimina el empleo local. Lo reorganiza.
La limpieza, el mantenimiento y los servicios siguen estando en manos de personas del entorno, muchas veces las mismas que ya trabajaban allí. Lo que cambia es la estructura: menos fricción, más estabilidad y procesos más claros y apoyados en tecnología.
Además, el hotel no vive aislado. Colaboramos con restaurantes, gimnasios, aparcamientos y servicios locales para ofrecer una experiencia completa sin inflar la estructura interna. El huésped gana. El entorno gana. Y el hotel se centra en lo que realmente importa.
Este fondo no es solo una herramienta financiera. Es una declaración de intenciones. Es decirle al mercado que el hotel independiente bien gestionado no es un residuo del pasado, sino una oportunidad real de inversión.
Y esto es lo importante; no hemos levantado 60 millones para aguantar. Los hemos levantado para ejecutar. Para acelerar un plan que llevamos años construyendo. Para demostrar que hay otra forma de crecer en hotelería, más eficiente, más honesta y más alineada con cómo se consume hoy.
En los próximos meses entraremos en detalle en cómo seleccionamos activos, cómo estructuramos cada operación y qué métricas miramos antes de invertir. Pero lo esencial ya está aquí: el porqué.
Si algo hemos aprendido es que el capital llega cuando el modelo es claro. Y ahora, por primera vez, todas las piezas están alineadas.
Enrique.