Por fin, se ve claramente en el sector, que la distribución del turismo forma parte del futuro
Mientras el turismo debatía cómo desmasificar las grandes ciudades, nosotros ya llevábamos años haciendo rentables los mercados que nadie había querido o podido profesionalizar.
Hay una cosa curiosa que pasa cuando construyes un modelo que nadie quería. Que un día alguien grande lo descubre, le pone nombre, lo convierte en tendencia y lo presenta como si fuera nuevo. El jueves pasado abría El País y me encontraba una página entera de publicidad prometiendo dispersar el turismo, llevar viajeros a los pueblos, descentralizar los flujos. Lo decía Airbnb. Sinceramente, el mensaje era impecable, muy bien ejecutado, y completamente ajeno a lo que llevamos años haciendo sin necesitar llamarlo de ninguna manera especial. Lo comento porque el origen de Gaiarooms explica mejor que cualquier campaña por qué este modelo funciona donde funciona.
El territorio que nadie quería era el más interesante
Cuando construimos Gaiarooms, la pregunta no apuntaba a cómo entrar en Madrid o Barcelona, apuntaba a algo que el sector llevaba décadas ignorando, la de por qué nadie había profesionalizado el tejido de hoteles pequeños que existe en las ciudades medianas de este país. Pensiones de nueve habitaciones en el centro de Bilbao, hoteles de treinta en Llanes, activos en ubicaciones que las grandes cadenas nunca podrían replicar porque ya no hay licencias nuevas, pero gestionados con herramientas de hace veinte años por propietarios que llevaban toda la vida haciéndolo solos porque nadie les había ofrecido otra opción.
Era una de esas respuestas que todo el mundo intuye pero que nadie tiene interés en articular cuando tu negocio ya funciona en otro lado. El coste de operar en mercados pequeños y dispersos hacía inviable el retorno para cualquier operador que no hubiera construido la tecnología específica para eso, un problema que no residía en el activo ni en la demanda sino en el modelo con el que intentabas gestionarlo. Cuando lo entendimos así, la pregunta dejó de ser un problema y se convirtió en otra cosa, en la oportunidad de construir la capa tecnológica que eliminara ese coste de dispersión hasta el punto en que el mercado que nadie quería se convirtiera en el más grande de todos.
Una gran parte del tejido hotelero español son establecimientos pequeños, familiares, con décadas de historia local y sin ninguna estructura detrás que les permita competir en el entorno actual. Y el problema no es que estén en destinos sin demanda, sino que la combinación de falta de relevo generacional, una gestión cada vez más compleja y un retraso en la digitalización que los deja fuera de los canales donde hoy se juega prácticamente todo los está dejando sin salida. Cuando uno de estos hoteles cierra, no cierra solo un negocio; desaparecen entre 8 y 15 empleos directos, se reduce la capacidad de atracción de visitantes del municipio y el restaurante de la esquina, la tienda de abajo y el bar de enfrente lo notan antes de que nadie publique ningún dato.
El destino secundario no es el que sobra. Es el que todavía no tiene quién lo haga funcionar bien.
Lo que aprendes cuando operas donde nadie ha operado antes
La Pensión Roquefer Bilbao by Gaiarooms está en pleno centro de Bilbao y tiene nueve habitaciones operativas, aunque el inmueble podría albergar más. La familia propietaria ha vivido siempre integrada con los huéspedes, hasta el punto de que cuando llegamos a gestionar el activo pidieron conservar parte del inmueble para seguir residiendo allí, porque no concebían otra forma de vida. Esta pensión fue además la semilla que les permitió construir un pequeño portfolio de tres establecimientos en la ciudad; hoy tienen revenue management, distribución optimizada y procesos operativos que antes sencillamente no existían para un activo de ese tamaño. Simplemente porque nadie había considerado que valía la pena ir hasta allí a llevárselos.
El Hotel La Palma de Llanes tiene 46 habitaciones y se explota en régimen de alquiler. El propietario reside en Dubái; compró el activo como inversión pero con el tiempo decidió que prefería una renta estable para liberar capital hacia otro proyecto, una lavandería orientada a dar servicio a los hoteles de la zona, de la que también es propietario y que ya sirve al propio establecimiento. Las rentas del alquiler están financiando actividad empresarial nueva en Asturias, sin que nadie lo haya planificado como estrategia de desarrollo local, simplemente porque el modelo funciona y genera sus propias consecuencias.
La Pensión Sant Adrià en Barcelona tiene una historia diferente, nació de la unión de cinco garajes a los que un constructor dio salida obteniendo los permisos necesarios y levantando 22 habitaciones completamente nuevas junto a una estación de metro. Funciona extraordinariamente bien, y la razón es tan simple como que tiene quien la gestione con los mismos estándares que cualquier hotel urbano de tres estrellas; antes de que llegáramos, ese activo no tenía esa opción sobre la mesa.
Hay casos más extremos que estos, y son los que mejor ilustran hasta dónde llega el problema. El Hotel San Ángel, en Cantabria, llevaba años cerrado cuando llegamos; un activo con historia y ubicación, paralizado por la combinación habitual de falta de relevo y ausencia de un modelo de gestión que lo hiciera viable. The Book Factory, en Valladolid, era un establecimiento en quiebra técnica cuando lo incorporamos al portfolio. Esto no son anécdotas; son el patrón que encontramos sistemáticamente en el mercado; activos con valor real, en ubicaciones que las grandes cadenas no pueden replicar, varados por la incapacidad del modelo tradicional de hacerlos rentables sin convertirlos en autoempleo permanente.
Y luego está el caso que más me gusta contar, precisamente porque no es un hotel. Nuestras oficinas centrales ocupan un local que antes fue un supermercado, y más de cien personas se desplazan allí cada día; la restauración del barrio lo nota, el comercio de proximidad lo nota, la vida de una zona que no estaba en el radar de nadie cuando llegamos lo nota. No lo elegimos pensando en el impacto local, lo elegimos porque el espacio tenía sentido para nosotros, pero el efecto sobre la economía del entorno acabó siendo tan real como el de cualquier iniciativa diseñada expresamente para generarlo.
Por qué este modelo no se puede construir desde arriba
Ahora que el debate sobre la concentración turística ha entrado en la agenda pública, aparecen compromisos, dotaciones de capital e iniciativas que prometen redirigir los flujos turísticos hacia donde antes no llegaban, y la dirección me parece correcta. Lo que no puede hacerse es confundir el anuncio con la capacidad de ejecutarlo, porque hacer rentable un hotel de treinta habitaciones en una ciudad que no aparece en los rankings de las OTAs requiere algo que no se construye con una campaña ni con cincuenta millones comprometidos en una nota de prensa.
Requiere haber negociado con propietarios que llevan décadas gestionando su activo a su manera y no tienen ninguna razón obvia para cambiar, haber fallado en algunos mercados y saber exactamente por qué, y haber acumulado la comprensión operativa que solo se obtiene estando ahí antes de que el tema se pusiera de moda. Descentralizar el turismo no es una causa; es una consecuencia de hacer viable la operación en mercados donde antes no lo era, y esa viabilidad no se declara: se construye hotel a hotel, propietario a propietario, ciudad a ciudad.
Nosotros gestionamos hoy más de 2.200 unidades de alojamiento en España y Portugal, y el 81% de los establecimientos que operamos en España están fuera de las grandes capitales, en ciudades como Salamanca, León, Llanes, Burgos, Toledo, Girona, Plasencia o Arzúa, en el Camino de Santiago. Esos no son números de una estrategia de impacto local; son el resultado directo de haber apostado desde el principio por el único mercado que nadie más quería. Y el 85% de esos establecimientos funciona hoy sin personal en recepción, gestionado de forma remota por un equipo centralizado, con una inversión tecnológica por habitación que ronda los 400 a 600 euros y que convierte un hostal familiar en un hotel digital completamente operativo.
Nosotros llevamos años acumulando eso. Los casos de Bilbao, Llanes y Barcelona no son proyectos piloto ni ejemplos de responsabilidad corporativa; son parte de un portfolio que crece porque el modelo está diseñado desde el principio para hacer funcionar lo que antes no funcionaba. Cuando el sector redescubre ahora los destinos secundarios, nosotros ya tenemos datos propios, operaciones reales y una comprensión muy concreta de lo que significa trabajar en ese territorio.
No nos adelantamos a ninguna tendencia. Es que nunca esperamos a que hubiera una.
Enrique.
Aquí os cuento cómo estamos construyendo Gaiarooms y por qué este modelo tiene sentido. Ahora prefiero que no lo leáis, que lo probéis. Para los lectores de esta newsletter, 10% de descuento en vuestra primera estancia con el código ENRIQUE (reservando desde nuestra web).