Hace unas semanas David Boronat publicó un resumen de Liderazgo infinito, el libro en el que José Marcilla reúne lo que aprendió dirigiendo equipos y unidades de negocio durante décadas en Novartis. Quince ideas, subrayadas por alguien que lo había leído con lápiz. Lo leí y suscribo casi todo, que en un texto de gestión no es lo habitual.
Marcilla lo cuenta desde una compañía con oficinas, comités y organigramas. Yo lo he aprendido en otra donde la mayoría de las personas no están en ninguna sala: atienden desde centros de control a huéspedes que no conocen y limpian edificios en Foz, en Salamanca o en Oporto que yo visito de tarde en tarde. Varias de las ideas del resumen me sonaron a cosas que en Gaiarooms hemos aprendido por el camino difícil: primero el error, y la frase que lo explica, mucho después.
Con el texto de David como molde, esto es lo que Gaiarooms me ha enseñado sobre liderar.
1. Liderar sin sala, sin estar, orientado a la automatización, exige decidir antes
Marcilla recomienda hablar el último en las reuniones y estar al cien por cien en los dos o tres momentos que importan. Son buenos consejos para quien tiene reuniones. En Gaiarooms hay un operador que a las tres de la madrugada decide si abre una puerta a quien no encuentra su llave, y yo me entero días después.
Empezamos en Salamanca y hoy el trabajo se reparte entre varios centros que atienden cualquier edificio, sin lógica local: la carga se mueve, pero el criterio tiene que ser el mismo en todos. Eso solo ocurre si alguien lo dejó decidido antes. Mi trabajo no es estar cuando pasa; es preocuparme de definir perfectamente qué debe ocurrir con antelación, ante cualquier situación, es decir, haber resuelto antes lo que pueda resolverse sin mí.
No es posible predecir qué puede ocurrir, de manera completa, no es algo discreto. Pero si es clusterizable, sí se repiten situaciones con frecuencia, y sí podemos aprender de ellas, y con ello construir mecanismos, protocolos, procesos que perfeccionen el sistema completo.
2. Entré tarde en mi propia compañía
Cuando me puse al frente del día a día de Gaiarooms entré tarde, ya estaba arrancada, y encontré que las bases no estaban tan firmes como yo creía. La cultura que nos había traído hasta aquí era apropiada para ese inicio; probablemente sin ella no habríamos llegado. Pero para lo que venía por delante hacía falta algo mucho más sólido: principios claros y que funcionaran de verdad.
Aprendí dos cosas. Que liderar no empieza el día en que uno asume el mando, sino con lo que ya hay construido. Y que mi objetivo por seguir creciendo era un problema mío antes que del equipo.
3. Soy individualista, pero todos necesitamos quien nos complemente
El aprendizaje sobre mí mismo ha sido el más importante de todos. Soy individualista. Acepto las ideas de otros si son buenas, pero no se me da bien ejecutar las de otra persona, y lo que no tolero es la bajada de nivel respecto al mío. Si yo me dejo la vida, quiero que mis socios se la dejen también.
Con ese carácter, liderar solo es sostenible si el de al lado suple lo que a ti te falta. No se puede ir de cero al infinito en solitario, y la mejor forma de comprobarlo es intentarlo.
4. La exigencia es una forma de respeto
Cuando fallamos a un huésped lo vivo como un fracaso personal. Da igual que sea una cerradura que no abre, una habitación que no estaba perfecta o una respuesta que llegó más tarde de lo razonable. No porque el daño sea irreparable, que casi nunca lo es, sino porque fallar en lo básico cuando alguien ha confiado en ti es una línea que no debería cruzarse.
Ninguna empresa está libre de errores. Lo que las separa es qué hacen con ellos. Un error que se normaliza deja de ser un error: es una decisión cultural. Se toma poco a poco, con frases que suenan razonables, “es lo que hay”, “no hay gente”, hasta que nadie recuerda quién la tomó. Liderar es, en buena medida, impedir que esa frase llegue a decirse.
Creo que lo peor que le puede pasar a una compañía es que cometa errores evitables, conocidos, que le han ocurrido antes y para los que nadie ha puesto solución nunca.
5. El tedio de tu equipo también es tu problema
Pensamos mucho en la calidad del servicio y poco en lo que sienten quienes lo prestan. Un operador que explica por cuarta vez cómo se paga el aparcamiento, o que atiende la enésima llamada porque el check-in no ha funcionado, acaba frustrado. Y un operador frustrado no es amable, por mucho que lo necesite el huésped.
Por eso una parte importante de mi trabajo es retirar ese tedio con mecanismos que impidan que vuelva a ocurrir y que enseñen de cada caso. Trabajamos con un asistente que escucha en tiempo real y sugiere al operador los siguientes pasos. No sustituye a nadie ni impone respuestas: el criterio sigue siendo humano, pero mejor informado.
6. Las crisis forman parte del negocio, y se gestionan como tal
La pandemia fue de esas cosas en las que se te quita el suelo de debajo de los pies y te preguntas qué haces ahora. Luego descubres que también es una época de oportunidades, te da un subidón, llega el bajón porque parece que no se acaba y entonces aparece otra variante. Revisas las premisas por si te has equivocado. Y sobre todo vives la etapa con una sensación de estar cometiendo errores cada vez mayores.
También recuerdo los sustos de caja: tengo que pagar nóminas y no tengo caja suficiente, o llegan los alquileres de cincuenta edificios y hay que moverse para conseguirla, sobre todo en temporada baja. No los considero dramas. Son cosas que pasan y hay que sortear; forman parte del negocio. Con la edad uno aprende a tomarse en serio lo importante, que es poco, y a no tomarse tan en serio el resto.
7. El primer año de cada hotel es el peor
Cuando un edificio entra en tu poder, por tu cultura o por tu forma de trabajar, el primer año no es el mejor, es el peor. Luego va subiendo, y al segundo año la curva se nota. Lo sabemos y aun así cada hotel nuevo vuelve a poner a prueba la paciencia de quien dirige: hay que sostener la cultura hasta que los resultados la confirmen.
Conocemos los procedimientos y los documentamos bien; el problema aparece el día en que quien los aplica no tiene ganas, no se acuerda, no los entiende.
Tenemos unos trescientos protocolos, de limpieza, de incidencias, de objetos perdidos, y tengo la sensación clara de no haber ni empezado. La cultura no está en lo que se escribe, sino en que alguien lo aplique cuando nadie mira. Para eso no hay otro camino que el ejemplo y la repetición.
Ahora con la IA aparece una palanca impagable para la aplicación de estos protocolos definidos y, sobre todo, para el descubrimiento de nuevos procesos que mejorar, y para el mantenimiento y perfeccionamiento de los mismos. En estos momento no pienso en otra cosa.
8. Cuidar la salud de quien dirige
He dejado el deporte, la calma, y casi la vida social, y lo estoy tratando de solucionar. Arrancar y hacer crecer una compañía como Gaia es muy muy muy demandante.
Me gusta la metáfora de las bolas de goma y las de cristal que mencionó Bryan Dyson (quien fue Presidente CocaCola) al dejar su puesto el día de su despedida:
Imagina la vida como un juego en el que estás haciendo malabares con cinco pelotas en el aire. Estas son: Tu Trabajo, - Tu Familia, - Tu Salud, -Tus Amigos, y - Tu Vida Espiritual, y tú las mantienes todas éstas en aire. Pronto te darás cuenta que el Trabajo es como una pelota de goma. Si la dejas caer, rebotará y regresará. Pero las otras cuatro pelotas: Familia, Salud, Amigos y Espíritu son frágiles, como el cristal. Si dejas caer una de estas, irrevocablemente saldrá astillada, marcada, mellada, dañada y incluso rota. Nunca volverá a ser lo mismo. Debes entender esto: apreciar y esforzarte por conseguir y cuidar lo más valioso. Trabaja eficientemente en el horario regular de oficina y deja el trabajo a tiempo. Dale el tiempo requerido a tu familia y a tus amigos. Haz ejercicio, come y descansa adecuadamente. Y sobre todo...crece en vida interior, en lo espiritual, que es lo más trascendental, porque es eterno. Shakespeare decía: Siempre me siento feliz, ¿sabes por qué?. Porque no espero nada de nadie, esperar siempre duele. Los problemas no son eternos, siempre tienen solución. Lo único que no se resuelve es la muerte. La vida es corta, ¡por eso ámala !. Vive intensamente y recuerda: Antes de hablar...¡Escucha ! Antes de escribir... ¡Piensa ! Antes de criticar...¡Examina ! Antes de herir...¡Siente ! Antes de orar ¡Perdona ! Antes de gastar... ¡Gana ! Antes de rendirte ¡Intenta ! ANTES DE MORIR...¡¡ VIVE !!
La mente trabaja mejor con espacios en los que no hay otras tareas que matar, mails que leer... Con el cien por cien de la CPU ocupada no hay tiempo para pensar, y alguien sin tiempo para pensar decide por inercia. Lo que lideras se parece, tarde o temprano, a cómo te tratas a ti mismo.
Enrique.
Aquí os cuento cómo estamos construyendo Gaiarooms y por qué este modelo tiene sentido. Ahora prefiero que no lo leáis, que lo probéis. Para los lectores de esta newsletter, 10% de descuento en vuestra primera estancia con el código ENRIQUE (reservando desde nuestra web)