No se puede hacer más con menos
Los negocios que escalan no son los que más invierten sino los que más exprimen cada cosa antes de pasar a la siguiente.
Cuando vienes de programar, aprendes que cada línea de código que sobra es un problema futuro. Consume recursos, genera errores y hace el sistema más difícil de mantener con el tiempo. Llevo años aplicando esa misma lógica a la operación hotelera y el resultado es siempre el mismo; la mayoría de lo que se pierde en este sector no se pierde en las grandes decisiones sino en los procesos que nadie revisó porque siempre habían funcionado así, en el tiempo que se va en tareas que no aportan nada, en el dinero que desaparece entre procesos que nadie cuestionó. La obsesión no es ahorrar. Es asegurarse de que cada cosa que hacemos está exprimida antes de pasar a la siguiente, porque un proceso que no está exprimido es un problema que todavía no has visto.
La parte del coste que nadie quiere mirar
Cuando empezamos a trabajar con hoteles pequeños, el primer patrón que apareció fue siempre el mismo, el recepcionista. Un coste fijo que existe independientemente de si el hotel tiene diez huéspedes o ninguno, y que en la práctica pasa entre el 80 y el 85% de su tiempo sin hacer nada operativamente útil, esperando que ocurra algo. En un hotel de 15 habitaciones eso no es un problema de gestión de personas, es un problema de diseño del modelo, porque el modelo tradicional fue construido asumiendo que la presencia física era la única forma de dar servicio y nadie cuestionó ese supuesto cuando dejó de ser cierto.
La pregunta no era cómo eliminar personas sino cómo colocarlas donde realmente aportan. Un recepcionista que pasa el día gestionando check-ins, respondiendo preguntas sobre el wifi o abriendo puertas a las dos de la madrugada no está dando valor al huésped, está cubriendo fricciones que el sistema debería resolver solo. Liberado de eso, el mismo perfil puede dedicarse a lo que realmente construye experiencia: conocer al huésped, anticipar lo que necesita, hacer que su estancia en ese edificio concreto, en esa ciudad concreta, sea algo que recuerde.
Cerberu, que es como empezó lo que hoy es Gaiarooms, nació exactamente de esa idea, si toda la transacción puede ocurrir desde el móvil, desde la reserva hasta abrir la puerta, desde el pago hasta pedir una toalla, las pocas funciones que quedaban podían centralizarse en remoto a través de hardware y software conectado, de forma que un equipo central pudiera operar varios establecimientos simultáneamente sin replicar estructura en cada uno.
Los hoteles en los que entramos suelen partir de un 25% de gastos de personal sobre ingresos. Reducir eso sin tocar la facturación mejora el margen en un 30%. Con limpieza, mantenimiento y lavandería operando como sociedades externas que cobran por estancia y no por tener el edificio abierto, el coste se mueve con el ingreso en lugar de existir independientemente de él, que es la diferencia entre un modelo que puede encoger cuando el mercado aprieta y uno que no puede.
El sistema aprende. La persona se va. Esa asimetría, bien gestionada, es la única ventaja que se acumula con el tiempo.
La estructura que no se puede reducir es la que te mata
Sonder ingresó 621 millones de dólares en 2024 con una ocupación del 81% y un RevPAR de 159 dólares, cifras que muchas cadenas hoteleras firmarían. Sin embargo, cerró el año con unas pérdidas netas de 224 millones porque tuvo que destinar alrededor de 300 millones de dólares al pago de alquileres (unos 75 millones por trimestre de media), independientemente de la evolución del negocio. Además, mantenía 1.181 millones de dólares en pasivos por arrendamientos y otros 625 millones comprometidos en contratos de alquiler de propiedades que aún no habían comenzado a operar. Cuando el mercado apretó no había forma de encoger porque el modelo no había sido diseñado para encoger sino para crecer indefinidamente sobre la hipótesis de que el volumen siempre acompañaría. WeWork es el mismo relato con otro sector y más ceros, y en ambos casos lo que falló no fue el producto ni la demanda sino la secuencia; primero los contratos, luego el modelo que los sostuviera.
Airbnb demostró durante la pandemia la ventaja de un modelo ligero en activos. Al no operar los alojamientos ni asumir la mayor parte de sus costes fijos, pudo reducir rápidamente su estructura cuando cayó la demanda. Marriott, pese a ser una compañía mayoritariamente asset-light, cerró 2020 con pérdidas de 267 millones de dólares en un contexto en el que la caída del negocio afectó con mucha más intensidad a los hoteles tradicionales. Más que una cuestión de talento o de producto, la crisis puso de relieve cómo el diseño del modelo de negocio condiciona la capacidad de adaptación.
La ventaja no está en reaccionar más rápido, está en no tener que reaccionar
Hoy procesamos unas 6.000 llamadas a la semana en Gaiarooms, todas transcritas y clusterizadas automáticamente, de manera que cuando un tema sube en frecuencia el sistema lo detecta antes de que llegue como queja formal y los operadores que atienden esas llamadas no empiezan desde cero sino con contexto completo sobre qué ha pasado, desde cuándo y qué se ha intentado ya. Eso no se puede hacer manualmente a ningún precio y es lo que separa operar en modo reacción de operar con margen real para anticipar, que no es lo mismo que margen financiero aunque al final acaba siéndolo también porque cada problema que se detecta antes de que escale es un coste que no se produce y una experiencia de huésped que no se daña.
Automatizar procesos no significa perder hospitalidad sino tener más tiempo para lo que importa, que es entender bien qué necesita el huésped y resolverlo con eficacia en lugar de dedicar energía a tareas repetitivas que un sistema puede hacer mejor y más rápido. Si volviera al inicio de Gaiarooms invertiría mucho más en tecnología desde el principio, y lo digo habiendo comprobado que es lo que hace que todo lo demás sea dimensionable sin que el coste crezca en la misma proporción que el volumen.
Crecer no es replicar, es integrar
Este año apuntamos a cerrar por encima de los 43 millones en ingresos. Hoy ya gestionamos más de 2.200 habitaciones con un equipo de 300 personas y esa proporción entre activos y equipo central no es posible con el modelo industrial clásico donde cada nuevo hotel exige replicar estructura propia con su dirección, su revenue y su recepción en nómina. En una arquitectura en red, incorporar un activo nuevo no escala la estructura fija en la misma proporción sino que lo integras bajo lo que ya existe y el crecimiento deja de ser acumulación de unidades para convertirse en acumulación de sistema, que es una diferencia que no se ve en el número de hoteles pero sí se ve en el margen por hotel y en la capacidad de seguir creciendo sin que cada nuevo activo exija una inversión estructural que se come lo que aporta. Ortega decía que “el crecimiento es un mecanismo de supervivencia”, y tenía razón, especialmente cuando la estructura que lo sostiene no crece más rápido que el negocio que lo genera.
Lo que no construyes también es una decisión
Gaiarooms nació durante la pandemia, con tiempo para pensar sin la presión del volumen encima, y eso permitió construir el modelo con la cabeza fría. Una de las primeras decisiones fue dejar la comercialización en manos de Booking porque era la secuencia correcta, primero hacer funcionar la operación, luego trabajar la dependencia del intermediario y no al revés. Hoy estamos en un 23% de venta directa con el objetivo en el 40-45%, pero ese objetivo no podría perseguirse hoy si en 2020 hubiéramos intentado montar el canal directo antes de tener la operación estable, del mismo modo que Sonder no podría haber corregido su estructura de costes una vez que ya había firmado contratos para unidades que aún no estaban operativas, porque la trampa del completismo prematuro es exactamente esa: comprometer recursos futuros sobre supuestos que todavía no se han verificado.
Hacer más con menos no es una restricción que se supera cuando el negocio crece ni una virtud que se desarrolla con la experiencia sino la condición bajo la cual el negocio puede crecer, y esa condición se establece o se omite en los primeros meses, mucho antes de que el volumen llegue a justificar cualquier estructura, porque cuando una empresa necesita cada vez más estructura para sostener cada unidad adicional de crecimiento no está escalando sino engordando, y engordar tiene el problema de que se hace despacio y se nota tarde.
Enrique.
Aquí os cuento cómo estamos construyendo Gaiarooms y por qué este modelo tiene sentido. Ahora prefiero que no lo leáis, que lo probéis. Para los lectores de esta newsletter, 10% de descuento en vuestra primera estancia con el código ENRIQUE (reservando desde nuestra web).