Airbnb y Uber no quieren tu hotel, quieren tu cliente
Han entrado en el negocio hotelero sin querer operar ni un solo hotel. Eso es exactamente el problema.
Dara Khosrowshahi lleva toda su carrera profesional construyendo plataformas de viaje. Primero once años en Expedia, y después en Uber, donde ha convertido una app de transporte en algo que aspira a gestionar cada momento de un desplazamiento. En el evento anual de Uber en Nueva York, presentó la integración de reservas hoteleras junto a Ariane Gorin, la actual CEO de Expedia. La frase de Gorin para describir la alianza fue esta: “Donde Uber te lleva, nosotros te ayudamos a alojarte.”
Parece una frase de presentación de producto. En el fondo, es una declaración de intenciones sobre el lugar que ocupa el hotel en el nuevo orden del viaje, un servicio de soporte al desplazamiento. Una línea más en el resumen de reserva.
Esa misma semana, Airbnb anunciaba un proyecto piloto para incorporar hoteles a su plataforma en Nueva York, París y Madrid.
Dos movimientos distintos, la misma lógica de fondo.
No han entrado en el negocio hotelero. Han convertido el hotel en una funcionalidad.
Vale la pena separar los dos movimientos porque son distintos en forma pero idénticos en consecuencia.
Airbnb necesita inventario hotelero. Las restricciones regulatorias en las principales ciudades europeas y norteamericanas le han recortado significativamente el alojamiento particular. Añadir hoteles no es una apuesta estratégica nueva, es una respuesta al límite de su modelo original. El hotel cubre el hueco donde el apartamento ya no puede operar.
Uber no tiene ese problema. Uber quiere ser la super-app del viaje. Transporte, entrega de comida, reserva de hotel: todo en una sola aplicación, con un solo método de pago, bajo un solo programa de fidelización. Uber One ya supera los 46 millones de miembros de pago. La integración con Expedia da acceso a más de 700.000 alojamientos. La propuesta al usuario es simple, no salgas de la app para nada relacionado con tu viaje.
Ninguno de los dos quiere operar hoteles. Ninguno quiere gestionar equipos de limpieza, mantener edificios ni resolver una reclamación a las tres de la mañana. Lo que quieren es distribuir hoteles.
Han clasificado el hotel junto al restaurante y al taxi. No es que lo hayan descubierto; es que lo han colocado en su sitio dentro de una cadena de servicios mayor.
El huésped que reserva desde Uber no sabe en qué hotel se aloja. Solo sabe que lo reservó desde Uber.
Esto ya ocurrió
Cuando el modelo de OTA todavía era nuevo en España, los hoteleros recibían al comercial de Booking como si fuera un crítico de la Michelin; habitación gratis, la mejor disponible. Alguien les estaba llenando las habitaciones sin que tuviesen que hacer nada. Lo he visto en multitud de ocasiones. Para ellos la lógica era simple; si le tratamos bien, el algoritmo nos tratará mejor a nosotros. Que yo sepa, el algoritmo nunca devolvió el favor.
Lo que el sector no vio entonces, y muchos siguen sin ver, es lo que se cedía a cambio de esa ocupación, la relación con el cliente. Las valoraciones quedaban en Booking. La fidelización iba al programa Genius. El conocimiento de quién reservaba, cuándo, desde dónde y con qué patrón permanecía en la plataforma. El hotel recibía la ocupación y Booking se quedaba con el dato.
Cuando intenté competir con Booking en 2008 con Restalo lo sufrí en carne propia. Llegamos a ser el segundo canal de venta en cadenas como Silken, Catalonia o HCC. Ocho meses brillantes. Luego se acabó el dinero porque competir con alguien que gasta miles de millones en marketing y SEM es una conversación que termina siempre igual. Booking no ganaba cuota porque tuviera mejor producto, la ganaba porque tenía más capital para comprar intención de compra.
El hotel que depende de la plataforma para ser encontrado ya ha perdido antes de recibir al huésped.
Uber y Airbnb han llegado al mismo sitio por caminos distintos
Booking al menos era una OTA, el usuario entraba a buscar alojamiento con un propósito concreto. Sabía que quería un hotel, lo que no sabía era cuál. Ahí es donde Booking intervenía, ordenaba, filtraba y decidía qué aparecía primero. El hotel perdía visibilidad, pero al menos existía como opción dentro de una búsqueda que el usuario había iniciado con ese propósito.
Uber opera en un momento anterior, tiene al cliente cuando todavía no ha pensado en el hotel. El huésped no abre Uber pensando en dónde dormir; abre Uber para pedir un taxi y, de camino, el algoritmo le recuerda que todavía no tiene alojamiento. La intención de compra no la trae el usuario, la genera la plataforma. El hotel aparece como respuesta a una pregunta que nadie había formulado todavía.
Airbnb llega al mismo resultado por otro camino. Su movimiento no nace de una visión estratégica sobre el futuro del alojamiento, nace de un problema regulatorio. Las restricciones en París, Nueva York y Madrid han reducido de forma significativa el inventario de alojamiento particular disponible en la plataforma. Airbnb necesita llenar ese hueco con algo, y el hotel es lo más parecido a un apartamento que puede añadir sin cambiar su modelo de negocio. Para Airbnb el hotel y el apartamento son la misma categoría; Ambos son alojamiento., ambos son inventario. La diferencia entre dormir en el piso de un particular en Malasaña y en un hotel boutique a tres calles es, dentro de su lógica, una cuestión de precio y disponibilidad. No de experiencia, ni de marca.
Con Booking, el hotelero podía trabajar su posicionamiento dentro de la plataforma, invertir en fotos, acumular valoraciones, responder reseñas. Había palancas, limitadas pero reales. Con Uber, esas palancas desaparecen, el hotel es un resultado entre cientos de miles, seleccionado por un algoritmo que optimiza para la retención del usuario dentro de la app, no para la visibilidad del alojamiento. Con Airbnb, el problema es distinto pero igual de estructural, el hotel que entra acepta competir en los mismos parámetros que un apartamento sin recepción, sin servicio y sin ninguna promesa de consistencia.
El hotel independiente que entre en cualquiera de estos canales sin trabajar simultáneamente su canal directo no está diversificando su distribución. Está cediendo la última palanca que le quedaba.
Para Gaiarooms, esto es una buena noticia.
Las grandes cadenas operan con una estructura de costes que necesita volumen para sostenerse. Eso las empuja hacia hoteles grandes en mercados masivos, que son exactamente los hoteles que mejor encajan como inventario anónimo dentro de una super-app. Una cadena con 300 habitaciones en el centro de Madrid no pierde nada siendo una más dentro de esas plataformas; ya opera como commodity. Su modelo asume que el huésped no viene por la marca, viene por la ubicación y el precio. Entrar en estas plataformas es, para ellas, una extensión natural de lo que ya son.
El hotel independiente tiene el problema contrario. Tiene personalidad pero no tiene escala. Puede construir una experiencia reconocible para quien ya le conoce, pero no tiene programa de fidelización propio, ni datos centralizados del huésped, ni capacidad para sostener una marca frente a plataformas que distribuyen cientos de miles de alojamientos. Cuando Airbnb o Uber le ofrecen distribución, la tentación es real. Y el coste, invisible hasta que ya no hay vuelta atrás.
Gaiarooms opera en el espacio que ninguno de los dos puede ocupar. Hoteles en ubicaciones prime que las grandes cadenas ignoran porque su estructura de costes no lo permite, gestionados bajo una marca común con consistencia de experiencia, datos propios del huésped y canal directo funcional. No somos un hotel independiente con nombre. Somos una cadena que opera donde las cadenas no llegan.
Todo lo que hemos construido desde el principio apunta en la misma dirección, que el huésped sepa que vuelve a Gaiarooms, no a un alojamiento anónimo dentro de una app. Cuando el mercado se homogeneiza, eso no es un detalle diferencial. Es lo único que queda cuando el precio y la ubicación ya no distinguen a nadie.
Dara Khosrowshahi y Brian Chesky saben exactamente lo que están construyendo. La pregunta es si el sector sabe lo que está cediendo.
Enrique.
Aquí os cuento cómo estamos construyendo Gaiarooms y por qué este modelo tiene sentido. Ahora prefiero que no lo leáis, que lo probéis. Para los lectores de esta newsletter, 10% de descuento en vuestra primera estancia con el código ENRIQUE (reservando desde nuestra web).